Quiero sacar a mi empresa de su crisis. ¿Acudo a una consultora o lo hago internamente?

Es tan importante hacer los trabajos de consultoría que te pide el cliente como poder indicarle los que realmente necesita. Lo contrario sólo servirá para que se le suministren mamotretos empresariales infumables.

Anécdota empresarial

—López, ¿me haces un diagnóstico?

—Por supuesto: auguro que tu futuro es incierto y de pronóstico reservado. No te cobro nada por haberte hecho/dicho este “estudio sofisticado”.

—¿Y me ayudas a resolver y cambiar esos augurios?

—Por supuesto, sentémonos y te explico las fases.

Primera: concienciación desde la parte emocional (debes creer firmemente en la necesidad).

Segunda: desde la parte económica (debes ver claramente que te estás yendo a pique).

Tercera: realización de diagnóstico profesional y objetivo.

Cuarta: realización de plan estratégico con propuestas de mejora.

Quinta: acompañamiento en su implantación (interim management).

—¿Y cuánto me cuesta?XXXXX (5 equis)

—¿Y sólo hasta la cuarta fase?YYYY (4 yes)

—¿Y si me quedo en la tercera? ZZZ (3 zetas)

—Bufff, muy caro (me dice el cliente con la mirada atenta a su móvil de última generación, a su tablet táctil y mirando de soslayo desde la ventana a su coche de alta gama…).

—Vamos a hacer una cosa, si te parece: ven a mi empresa todos los días, o cuando puedas, defíneme, oriéntame en la estrategia, ayúdame a llevarla a cabo y a mejorar y, si eso… ya te voy pagando en función de resultados. A éxito.

—Mejor, vamos a hacer otra, si te parece (le contesto): todos los días después de cenar (o cuando tenga minutos libres) pienso en ti y en tu estrategia y en su implantación/mejoras, miro a ver cómo implantarlas, te las paso por telepatía y, si eso, ya me vas pagando en función de resultados. Por supuesto, a éxito.

> Nota: ya es un notable éxito que hayas llegado hasta aquí y que nos hayamos podido reunir. De todas maneras, seguramente al final terminarás contratando la realización del diagnóstico a una empresa de “relumbrón”, la cual te dará un mamotreto infumable, de difícil lectura y precio acorde al número de páginas. Y quedarás tan ancho… OJO, y te lo digo porque ya lo he visto al menos media docena de veces.P. D. Se mercadea con mercancías, pero no con know-how.

Mamotretos de diagnósticos empresariales infumables (I)

En fin, al margen o en paralelo de esa anécdota empresarial (muy extendida, por cierto), subrayar que a lo largo de mi vida he hecho ya unos cuantos diagnósticos y planes empresariales; en paralelo y posteriormente, en alguno he actuado como interim manager.

Y, obviamente, también me han rechazado otros por motivos dispares (que si no era una gran consultora de renombre, que si voy demasiado directo, y un largo etcétera).

Y lo que me ha quedado siempre claro y fundamental es que el consultor que realice cualquier trabajo de consultoría (auditoría, diagnóstico, plan estratégico, due diligence, interim, etc.) debe tener una profunda empatía con la empresa contratante; es decir, no sólo debe escuchar lo que ésta requiere, sino también comprender lo que la misma necesita.

Así, todos esos trabajos de consultoría “clave” deben ser realizados por profesionales con experiencia y conocimiento del negocio. Si se dejan en manos de personas sin la formación y experiencia adecuadas, el resultado puede ser una simple «foto fija» de la situación técnico-económico-financiera, sin un análisis profundo que contemple otros factores como las dinámicas del mercado, las oportunidades de crecimiento y los desafíos específicos a los que se enfrenta la empresa.

Esto puede llevar a informes finales de consultoría y, por ende, decisiones estratégicas inadecuadas que no reflejen las verdaderas necesidades.

Por tanto, resulta esencial que este tipo de encomiendas sea realizado por integrantes que tengan un conocimiento profundo del sector/negocio y que se comprometan durante un tiempo determinado.

Esto asegurará que el análisis no sea solo un conjunto de gráficos y datos, sino que realmente se enfoque en los mecanismos prácticos para mejorar la empresa, identificando oportunidades y riesgos de manera más efectiva, lo que resultará en un informe mucho más útil y aplicable.

De no ser así, la empresa tendrá (suele tener) un informe “tocho” lleno de ratios, gráficos y colores, habitualmente “infumable”, donde finalmente se le indica que va bien, va mal, es “vendible”, “comprable”, etc. Y en el que aparecerán, como mucho, recomendaciones y no la forma de llevarlas a cabo.

Y, por lo general, como reza el refrán: “para ese viaje no hacían falta tales alforjas”; lo que extrapolado a esta situación sería: “para decirme por escrito lo que ya sabía… ¿para qué pagué un pastizal de dinero en consultoría?”

¿Por qué no lo hacen desde dentro?

Desde mi humilde punto de vista hay varias razones por las cuales los integrantes de una compañía pueden no ser los idóneos para llevar a éxito situaciones de crisis (preconcurso, concurso, etc.):

• 1. Resistencia al cambio: suelen ser reacios a adoptar nuevas estrategias, pues eso los alejará de su zona de confort.

• 2. Falta de visión externa: seguramente estén demasiado inmersos en la metodología y filosofía actuales, y eso les impida ver más allá.

• 3. Sobrecarga, escasez de recursos y tiempo: con su actividad habitual y sus numerosas responsabilidades, seguramente no tengan tiempo para buscar otros enfoques de cara a solventar la crisis empresarial.

• 4. Enfoque limitado: la utilización de simples guías empresariales (checklists) con toda seguridad no alcanzará a ver la extremada complejidad de la situación de la compañía. ¿Enfoque tal como presupuesto base cero (ABC)? A todas luces, imposible de vislumbrar e implementar liderado por recursos internos.

• 5. Carencia de especialización: seguramente los integrantes de la empresa no tengan experiencia específica para manejar situaciones complejas.

Todo eso hace que, aunque los miembros de una organización tengan un conocimiento valioso sobre la misma y su funcionamiento, seguramente la gestión para sacarla de su situación crítica les lleve a tomar decisiones subjetivas, basadas en enfoques anímicos o emocionales, y no en puros datos objetivos, obviamente nunca alineados éstos con la estrategia idónea y necesaria de la compañía.

Como consecuencia, la premura en la toma de decisiones adecuadas les exigirá plantearse un cambio en la estrategia seguida hasta el momento, teniendo que realizar una gestión mucho más objetiva y, a ser posible, externa, incorporando en la misma elementos tractores de gestión que les ayuden a focalizarse en su negocio principal (core business), externalizando servicios que les aporten otra visión distinta, les generen valor, competitividad, así como les proporcionen información ad hoc para la toma de decisiones, coherente y acorde a su situación particular.

La necesidad de ese cambio disruptivo en el actual entorno cambiante en el que operan y, en general, sus poco novedosos y rígidos sistemas de gestión internos, hace necesaria también la adaptación de sus modelos de negocio, elementos que desde dentro no se suelen ver, siendo preciso cambiar éstos, acercándolos a la realidad actual e incorporando nuevas técnicas y métodos que permitan una mayor optimización de sus recursos empresariales.

Sin perder de vista lo anterior, no cabe la menor duda de que las personas de esas empresas son y seguirán siendo su parte más importante, pilar fundamental de su capacidad de crecimiento.

Pero ello no es óbice ni cortapisa para analizar la necesidad de consultoras externas, valorando —eso sí— su efectividad, no solo radicada en su prestigio histórico, sino también en su capacidad para comprender a fondo el sector o mercado en el que opera cada compañía.

Por qué elegir una buena consultora

He aquí algunas razones que podrían reforzar esta idea a la hora de elegir una consultora:

• 1. Conocimiento del sector: las consultoras elegidas deberán tener experiencia en el sector específico de la empresa, ya que podrían aportar elementos valiosos y cruciales para la toma de decisiones. Conocer las tendencias del mercado, la competencia y las regulaciones específicas podría permitir a estas consultoras diseñar estrategias más efectivas y adaptadas a la realidad del negocio. De otro modo, sería un corta-pega de otro tipo de estrategias habidas en el pasado y supondría un pequeño borde entre éxito y fracaso.

• 2. ¿Interim Management?: un interim management puede ser muy beneficioso, ya que en este caso la propia consultora no sólo se limita a ofrecer recomendaciones (muchas veces extraídas de un mero checklist), sino que también llegaría a asumir roles ejecutivos; en resumen: haría recomendaciones, llevaría éstas a cabo, y así habría una mayor efectividad que el puro enfoque teórico.

• 3. Evitando “mamotretos” de información: suelen ser informes extensos, casi ininteligibles y tan prolijos que su abundancia de datos resulta abrumadora y, casi siempre, ineficaz. Las empresas necesitan información clara y concisa (casi de 1.º de columpios) que les permita tomar decisiones rápidas y fundamentadas. Es necesario buscar consultoras que sean capaces de sintetizar la información, presentar recomendaciones prácticas y, en caso necesario, ser capaces de llevarlas a cabo. Lo contrario es inundar y crear vías de agua dentro de la organización con tempestades de gráficos y ratios, sin aportación práctica.

• 4. Coordinación entre consultora y empresa: las consultoras deberían trabajar firmemente con el equipo interno; lo contrario haría que fueran meras recopiladoras de información para plasmarla en un informe. Lo habitual es que el enfoque checklist-checklist suela resultar desconectado de la realidad diaria de la empresa.

• 5. Resultados medibles: las consultoras deben dar resultados tangibles y medibles, en lugar de simplemente generar informes. Esto implica KPIs claros y trabajar hacia objetivos específicos que se alineen con la visión y misión de la empresa.

Resumiendo, la combinación de un profundo conocimiento del sector, un enfoque ejecutivo y la capacidad de presentar información de manera clara y práctica son esenciales para que las consultoras externas realmente aporten valor.

Esto, obviamente, no solo mejora la calidad de las decisiones, sino que también facilita la implementación efectiva de las estrategias necesarias.