En los proyectos industriales, la teoría luce impecable en pantalla… hasta que la realidad llega con casco, radial y facturas.
Sucedió hace ya unas cuantas décadas, cuando yo ejercía de responsable de Operaciones en la filial de un gran grupo empresarial al que le habían adjudicado, nada menos, que un proyecto llave en mano para construir una acería de las de verdad, de las que hacen mucho ruido, facturan en serio y penalizan mucho más.
A nosotros nos tocaban dos pequeños electrodomésticos: dos convertidores de varias docenas de toneladas cada uno. Nada que no se suelde en la pausa del café, claro.
Y llegó la gloriosa kick-off meeting. Más de una docena de personas en la sala, mitad empresa, mitad grupo. Un despliegue de talento variopinto y multidisciplinar. O, siendo más precisos, de capacidad neuronal infinita.
Monólogos interminables de expertos en el noble arte de “hablar de su libro”. Porque liderar una reunión es complicado; hablar sin síntesis, no. Y mira que no es tan difícil estructurar algo mínimamente razonable:
- •Objetivos del proyecto
- •Alcance y entregables
- •Equipo y responsabilidades
- •Cronograma, hitos, fecha final y ese pequeño detalle sin importancia llamado penalidades
- •Frecuencia de reuniones (sí, en aquella época prehistórica sin WhatsApp)
- •Supuestos clave
- •Fases
- •Acciones inmediatas
- •Fecha de la siguiente reunión
Pero no. Mucho mejor una hora de discurso épico con aroma a tesis doctoral.
Entre los “supuestos clave” estaba uno que algunos aprendimos a base de cicatrices: el cálculo de consumibles de soldadura. Hilo para semiautomática, electrodos para manual. Importados. Plazo largo. Traducción simultánea: si te equivocas, rezas… y pagas avión. Porque traerlo en bicicleta o en canoa se hace eterno.
Operaciones —o sea, yo— solía -más bien osaba- opinar sobre métodos de fabricación, partes críticas y posibles subcontrataciones (grandes mecanizados “in situ”, tratamientos térmicos, contratas de soldadura en el taller, etc). Una intromisión casi insolente en territorios de elevada pureza teórica. Sobre todo, porque antes de mí, Operaciones solía callar, armar y soldar. Y aguantar en su espalda la mayor parte de las culpas de la empresa.
Y entonces llegó el momento solemne: los consumibles.
—¿Cuántas toneladas habéis considerado?
—130 (ya adelanto: número ficticio).
Respiré hondo.
—Con 130 soldaremos uno. El otro lo dejamos como mero arte decorativo.
Indignación técnica nivel: Dios.
—Imposible. El cálculo teórico da 100. He añadido un 30% de margen “por siaca (por si acaso)”. Porque ya sabemos lo que ocurre y que hacéis SIEMPRE.
La liturgia corporativa: en PowerPoint todo es perfecto; en taller, todo es culpa de alguien.
Y ahí emergió, majestuoso, el Departamento de Metalurgia y Soldadura. Ese faro de conocimiento que, desde su atalaya conceptual, nos ilumina a nosotros, los plebeyos del taller. Porque todos sabemos que los procedimientos teóricos (WPS, PQR, etc) —perfectos en PowerPoint y virginales en AutoCAD— se ejecutan en piezas de varias toneladas exactamente igual que en el plano. Y que sentar cátedra sin haber quemado un electrodo en la vida no solo es posible, sino recomendable.
El relato continuó con la habitual liturgia:
ellos calculan perfecto, compran perfecto y documentan perfecto;
nosotros, en el taller, somos una panda de derrochadores por deporte, que repara por afición y arroja rollos a medio usar a un agujero negro industrial.
Y cuando falta material, cuando hay que traerlo en avión, cuando el coste se dispara y el plazo peligra… la responsabilidad absoluta —lógico— es de Operaciones. Y el plazo también, porque somos el último eslabón de la cadena. Una posición privilegiada: recibes todo lo que viene, mal o bien, tarde o a su hora, y entregas todo lo que debe salir perfecto.
—Estás muy callado. Así que tengo toda la razón.
Silencio absoluto.
Yo, con la tranquilidad que dan los golpes anteriores, respondí:
—No discutiré si tus cálculos teóricos están bien o mal. Hagamos un resumen para primero de EGB:
- El bisel en plano y el real no siempre son hermanos gemelos. De hacerlo a 55º o que nos salga de forma “manual” a 60º no sé nos va la vida -más bien los dineros– en ello.
- De la teoría a la práctica, el volumen puede crecer alegremente un 10%.
- Las reparaciones, aunque mínimas, existen.
- Aún así, tu margen del 30% es más que correcto.
Pero hablemos con datos.
El convertidor anterior, bastante más pequeño, consumió 100 (número redondo para no herir sensibilidades). Estos dos, siendo bastante mayores, necesitarán al menos 200 (de “Perogrullo de Barrio Sésamo). Sobre todo, porque son 2 y no 1 y, encima, cada uno por sí solo mucho mayor -y más gordo- que el anterior. No lo que indicas de 130. Salvo que hayas calculado solo uno.
¿Y en qué te basas para afirmar lo que se consumió en un convertidor que ya fue entregado al cliente hace tiempo? Y ahí, esperaban una discusión sin fin y a grito pelado sobre quién tenía tazón. Pero no fue así…
Y desplegué las fotocopias de todas las facturas del proyecto anterior, ese documento exótico llamado “realidad”.
A medida que iba pasando hojas y desgranando cifras (me había llevado al menos 0, hacer ese cálculo sofisticadísimo de sumar cantidades de una docena de facturas), se produjo un fenómeno fisiológico notable: los ojos de mi ilustre interlocutor comenzaron a inyectarse en sangre con la precisión de un instrumento de laboratorio. Cada factura era una décima más de presión.
Y finalmente expuse:
—El nivel de reparaciones del anterior convertidor fue inferior al 1% (también tuve la osadía de sacar el histórico de reparaciones concretamente en esa Orden de Trabajo).
—Y cuando encuentres un rollo tirado a medio usar, me lo dices y lo pago de mi bolsillo.
En ese momento, si las miradas soldaran, yo habría quedado unido a la pared por la lengua (con soldadura manual o semiautomática, eso era lo de menos).
Resumen ejecutivo para la concurrencia
Debemos comprar más de 200. Mejor 250. No por afán coleccionista, sino porque si no, con lo calculado por ti de 130 (con ese margen bondadoso del 30% “por siaca”) nos quedaremos cortos a mitad de proceso, traeremos material en avión, el coste se disparará, habrá paradas y la penalidad por retraso —ese concepto tan etéreo cuando se habla desde la atalaya— se volverá dolorosamente tangible.
—López, ¿me estás diciendo que lo ofertado en 100 debe convertirse en 250 y aun así podríamos quedarnos cortos?
—Sí. Comprad 250.
Al salir, mi jefe me dijo:
—Es la primera vez que alguien le planta cara a fulano. Como nos equivoquemos, aunque sea un 10%, nos cuesta la cabeza.
—Y si acertamos, ¿nos dan un pin, una medalla o al menos una palmada en la espalda?
—No. Hacer las cosas bien es nuestro trabajo. Nos pagan por ello.
Posdata para mayor gloria del dato empírico:
Los trabajos salieron muy bien. Reparaciones prácticamente inexistentes.
Se consumieron 260.
Y no nos dieron ni una palmada en la espalda. Porque hacer las cosas bien era nuestro trabajo.
Eso sí, durante unos segundos en aquella reunión tuve la clara sensación de que, si en la mesa hubiera habido un hacha —o, siendo más corporativos, un ladrillo macizo bien soldado con electrodo de hormigón y afilado— mi brillante colega habría intentado partirme la cabeza en dos en defensa del honor del cálculo teórico.
A lo largo de mi vida profesional hubo más anécdotas entre esa persona y yo. Se llegó a decir en la organización que, en sus más de cuarenta años de profesión, yo era la única persona que le había dejado en evidencia.
Sin quererlo, por supuesto. Pero el trabajo es el trabajo.
Y, como reza el refrán:
más vale ponerse una vez colorado que ciento amarillo.
Moraleja
En los proyectos industriales —y en casi todo en la vida— la teoría orienta, pero la realidad manda. Los datos reales valen más que los cálculos perfectos en una sala de reuniones, y la experiencia de quien ejecuta debe pesar tanto como la de quien diseña. Porque al final, no se penalizan las buenas intenciones, sino los errores. Y hacer bien el trabajo no siempre da medallas… pero evita pagar aviones.
La teoría orienta. La realidad manda. Y las facturas, por si había dudas, suelen tener la última palabra.
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Consultor empresarial.
Germánico en organización, perseverante en las metas, pragmático en soluciones y latino en la vida personal.
¿Y por qué no?