Firmado impecable y con solemnidad, incumplido con prisa… y respirado con amoníaco

Crónica de una colisión entre el procedimiento perfecto y el despertar de cualquier mañana.

Hace ya unas cuantas décadas —cuando los avisadores acústicos de marcha atrás en los coches eran un amigo que te decía “daleeee” o “paraaaaa”, cuando los dinosaurios aún campaban por los talleres y el correo electrónico era poco menos que ciencia ficción— yo ejercía de responsable de Calidad en una gran empresa dedicada al diseño y fabricación de enormes recipientes a presión para sectores de esos donde un fallo no rompe solo una taza: Oil & Gas, químico, petroquímico, nuclear… cosas ligeritas y de andar por casa.

Y en aquellos tiempos, incluso la copistería tenía su punto épico: los planos se imprimían en reductos cerrados donde el amoníaco flotaba con personalidad propia.

Salías de allí con los ojos llorosos, el olfato anulado y el aroma pegado hasta en las uñas de los pies. Hoy lo llamarían entorno hostil; entonces era simplemente “baja a sacar copias”. Y ahí veías al copistero, cuya función estaba recogida en Convenio como tóxica y peligrosa.

Un buen día recibimos un fax. Sí, un fax. Tecnología punta de la época, sobre todo porque ya usaba papel A4 y no aquellas interminables tiras continuas que parecían salidas de una central nuclear soviética.

El mensaje era claro: un cliente afirmaba haber encontrado una entalla considerable dentro de uno de los equipos que habíamos fabricado. La habían detectado cuando éste había llegado a su planta de Portugal.

Repararla por su cuenta, decía, le iba -nos iba- a costar varios cientos de miles de pesetas; vamos, lo que él dijera. Había que confiar en su magnanimidad.

Pongamos en valor la cuestión: equipo de 6 metros de diámetro, 50 mm. De espesor y 50 metros de largo. Una entalla de 10 mm de longitud y profundidad desconocida.

Como si te hubiera caído una cacerola de lado encima de la porcelana de la cocina. Seguramente dejaría marca, pero en ningún momento iba a desplomarse el suelo encima del vecino de abajo.

De todas maneras, lo típico: reunión urgente de los sabios de la empresa que a su vez eran responsables de departamento. Y como suele ocurrir en estos casos, la lógica empresarial funcionó con precisión quirúrgica: el responsable era el Departamento de Calidad.

Es una ley no escrita de las organizaciones: los éxitos tienen muchos padres, pero las culpas siempre nacen huérfanas… hasta que aparece Calidad y se convierte automáticamente en su tutor legal.

Intenté explicar algo bastante básico: si Calidad no detecta un fallo, eso no significa que no exista… ni mucho menos que no se haya producido (al margen de no poder discernir si ese fallo lo había hecho el cliente estando dentro o venía ya de nuestra fábrica). Culpar a quien no lo vio no elimina a quien lo generó.

Así que si Calidad no había detectado un defecto —en el hipotético caso de que lo hubiéramos pasado por alto— eso no eximía a Producción de haberlo causado.

Lo contrario sería como culpar al policía porque no vio al conductor saltarse el semáforo.
Pero aquel día la lógica estaba de vacaciones.

“López, así no podemos seguir. Contigo esto va de mal en peor.”

Curiosamente era la primera vez que ocurría algo semejante, pero al parecer mi capacidad de deteriorar la empresa tenía efectos retroactivos.

La sentencia continuó tras un larguísimo soliloquio de improperios y descalificaciones con:
“A partir de este momento, se establece como requisito ineludible que ningún equipo sea liberado sin haber completado una verificación al 100% por tu departamento (calidad) conforme a los criterios establecidos.

Asimismo, queda estrictamente prohibida la fabricación de cualquier producto que no se ejecute en total conformidad con los procedimientos documentados vigentes. En ambos casos, la responsabilidad directa del cumplimiento -o no- recaerá sobre ti.”

“Perfecto —respondí—. Procedamos entonces a formalizar este criterio en un acta, con su correspondiente registro y firma de todas las partes implicadas.”

(La aceptación fue inmediata; la comprensión de sus implicaciones, previsiblemente diferida)

Y ante la tesitura de llevar a alguien a repararlo (con el coste controlado) o asumir los costes “ocultos” de reparación que eran como creer y confiar en Dios sin haberlo visto nunca, decidí en los siguientes días enviar a un técnico de plena confianza a Portugal para arreglar la famosa entalla.

Le indiqué que llevara una radial con abanico, suavizara la zona, midiera el espesor con el medidor ultrasónico de chapas y comprobara que el mismo estaba dentro de los márgenes calculados.

Previamente habíamos estudiado con detenimiento los cálculos del espesor hechos en diseño y el espesor real con el que se había comprado la chapa, así como la demasía con la que había venido ésta; o sea, sabíamos el límite inferior al que podíamos llegar.

La reparación no llevó más de una hora. Suavizada la zona y comprobado el espesor, éste estaba dentro de los parámetros de diseño. Y vuelta a casa.

El viaje, los permisos y el papeleo llevaron bastante más. Y la reprimenda por el coste de haber enviado una persona allí (coste nimio frente al de la fabricación completa del equipo) y el ridículo porque un cliente nos hubiera llamado la atención, llegaron a proporciones bíblicas.

A partir de ese momento, el Departamento de Calidad —es decir, el mío— se convirtió en el más estricto del planeta. Los procedimientos se seguían con una devoción casi religiosa.

Y entonces empezó el experimento.

Mi departamento se convirtió en un modelo de ortodoxia absoluta. Los procedimientos dejaron de ser literatura decorativa y pasaron a ser ley física.

Las autorizaciones de envío empezaron a retrasarse. Porque los trabajos, en teoría acabados, empezaron a detenerse por no cumplir exactamente los procedimientos y requisitos de calidad indicados y aprobados a tres partes.

Algunos contratistas empezaron a descubrir que los procedimientos no eran meros adornos literarios.

Y el sistema empezó a crujir.

●Trabajos terminados que no podían enviarse. Plazos que se dilataban.

●Contratistas descubriendo, con cierto desconcierto, que aquello que firmaban… tenía consecuencias.

Recuerdo especialmente a una empresa de pintura que, en un alarde de innovación técnica, decidió que la lluvia no era un inconveniente… sino un complemento creativo.

Porque, claro, ¿quién necesita controlar temperatura, humedad, punto de rocío o estado de la superficie cuando tienes fe? Pintura hidrodinámica de última generación: se aplica y, con suerte, queda pegada.

Le paré los trabajos. Un gesto claramente exagerado por mi parte, dado que solo estaban ignorando absolutamente todos los parámetros conocidos por la física, la química y el sentido común.

A los 10 minutos seguía lloviendo, así que volví (esta vez por otro lado, no fuera a ser que la lluvia y la vigilancia también dependieran de mi ángulo de aproximación). Y, efectivamente, allí seguían: firmes en su compromiso con el arte abstracto industrial.

Les volví a parar.
Media hora después —y contra todo pronóstico meteorológico revolucionario— seguía lloviendo. Regresé. Todo vuelto a parar.

Hasta que el responsable, ya cansado de tanta incomprensión científica, me ilustró con un argumento de muy alto nivel:

“López, te pongas como te pongas voy a subir arriba y me autorizarán a pintar, porque tú aquí no pintas nada.”

Impecable. Irrefutable. Leonardo Da Vinci habría asentido.

Ante semejante despliegue técnico, opté por una medida radicalmente desproporcionada: llamé al segurata, invité amablemente al encargado de la empresa de pintura a abandonar la instalación, le prohibí la entrada y retiré la homologación de su empresa. Porque sí, en un giro inesperado del destino administrativo, resulta que quien homologa… también puede des-homologar. Cosas del sistema.

Aquello, incomprensiblemente, provocó un pequeño terremoto interno. Se armó la de Troya.

Al parecer, impedir pintar bajo la lluvia seguía siendo, en ciertos círculos, una postura controvertida.

• -—López, eso no se puede hacer. Es la primera vez que se le quita a alguien la homologación. Vuelve a dársela y que siga pintando.
• -—En la mesa de contratación para ese equipo hay, como mínimo, tres ofertantes. Tirad del siguiente de la lista.
• -—Ya… bueno… sí… pero el siguiente es más caro (y seguramente de mayor calidad…). Así que, en realidad, el que nos interesa es el que acabas de echar.
• -—Curiosa reinterpretación del concepto “lista”. Pues lo siento, pero no. Vosotros sois los jefes: re-homologadlo vosotros.
• -—López, no podemos trabajar así. Esto es imposible. Se sabe en toda la organización lo que has hecho y nosotros, como jefes, estamos quedando fatal. Da marcha atrás, autorízalo a pintar y sigamos adelante, que el tiempo apremia.

(En ese momento uno empieza a sospechar —solo sospechar— que quizá, en algún despacho con moqueta de las que tienen electricidad estática, alguien estaba manteniendo una conversación “de alto nivel” con el dueño de la empresa de pintura. Pero claro… ¿quién iba a desautorizar a Calidad? Eso ya sería deporte de otro nivel).

—Etcétera, etcétera, etcétera… el clásico carrusel de argumentos donde lo imposible pasa a ser urgente, lo urgente razonable y lo razonable… opcional.

Todo aquello generó el caos habitual: presiones, reuniones, amenazas…

“En el transcurso de una reunión de carácter urgente, se trasladó el siguiente ultimátum en términos inequívocos:

—López, si no procedes a la homologación de esa empresa, te echamos de inmediato.

Mi respuesta fue igualmente concisa:

• —En ese caso, ya estáis tardando y podéis proceder sin dilación. Constituiría, cuando menos, un precedente interesante cesar a un profesional por ejecutar sus funciones con cumplimiento íntegro y estricto, especialmente cuando dichas directrices han sido previamente encomendadas y formalmente refrendadas en acta por vosotros, los propios firmantes.

La conversación terminó allí.

Se procedió, en consecuencia, a la activación del siguiente proveedor conforme al orden de prelación establecido.

P.D.: Hasta la fecha de mi desvinculación de la compañía, dicha subcontrata no volvió a ser considerada ni reactivada dentro del circuito operativo.”

●Reflexión 1: el papel todo lo aguanta
En las empresas hay una gran tentación: escribir procedimientos indiscutibles e impecables. Sobre el papel todo es perfecto, ordenado, lógico, coherentes, e impecable. Diseñado en entornos donde todo encaja… porque nada molesta.

El problema llega cuando alguien decide exige y decide que estos procedimientos deben cumplirse de verdad, como una ciencia exacta a la “putésima”. Entonces aparecen las prisas, los costes, los plazos, los intereses y mil razones más para que aquello que se firmó con tanta solemnidad resulte, de repente, “demasiado rígido”.

Y esa rigidez es antagónica con el método anterior de “levantemos un poco la mano” ya que la Calidad, tal y como se está haciendo, aunque no cumpla estrictamente, está dentro de los parámetros del sentido común”. Por tanto, el papel lo aguanta todo; la realidad, bastante menos.

●Reflexión 2: el espejismo de la IA y el machine learning
Hoy vivimos fascinados con la inteligencia artificial, el machine learning, los modelos predictivos y los sistemas que “aprenden”. Y funcionan extraordinariamente bien… cuando el entorno es repetitivo, medible y estable.

Pero hay un pequeño problema: muchas organizaciones no funcionan así.
Cuando cada proyecto es único, cuando cada pieza es distinta y, sobre todo, cuando la variable principal es humana, el modelo deja de ser predecible.

Porque ningún algoritmo es capaz de anticipar con precisión algo tan volátil como el estado de ánimo de un equipo un lunes por la mañana, una discusión interna, una decisión improvisada o ese “hazlo así y no preguntes” que aparece en el peor momento.

Ahí no hay machine learning que valga. Porque no hay patrón.

●Reflexión 3: el factor humano es la variable más inestable del sistema
Así, en muchos procesos industriales complejos, la mayor incertidumbre no está en la máquina ni en el material. Está en las personas.

Y no por falta de capacidad, sino por exceso de humanidad: cambios de criterio, prisas, cansancio, intuiciones, improvisaciones… y, cómo no, cambios de humor diarios que ningún procedimiento contempla.

●Reflexión 4: el ventilador culpatorio
Cuando algo falla, hay dos caminos: entender el sistema o buscar culpables.

El segundo es más rápido, más vistoso… y completamente inútil a medio plazo. Y muchas veces se termina confundiendo “la verdad absoluta” con “el poder absoluto”.

Cuando surge un problema en una organización, hay quien intenta entender qué ha pasado y mejorar el sistema. Y hay quien prefiere encender el ventilador y esperar a ver a quién le cae primero la culpa.

El problema es que ese método puede aliviar momentáneamente la tensión… pero rara vez arregla el problema.

●Reflexión 5: ser estricto o ser práctico
La calidad siempre vive en una frontera incómoda: si eres flexible te acusarán de permisivo; si eres estricto te dirán que bloqueas la producción. La paradoja es que todos quieren rigor… hasta que ese rigor afecta a su propio trabajo. Entonces el procedimiento deja de ser una norma y pasa a ser “una recomendación”.

Moraleja:
Los procedimientos son muy fáciles de escribir, muy elegantes de firmar y muy tranquilizadores para quien los aprueba. Lo realmente complicado empieza cuando alguien decide cumplirlos de verdad… y entonces todo el mundo descubre que quizá no quería exactamente eso.

Así, cuando alguien escriba un procedimiento, debe pensar que el problema nunca fue escribirlo… fue creérselo e intentar medir el viento con una regla… versión ISO certificada