Según un estudio de la empresa RANDSTAD, un 32% de los trabajadores reconoce haber dejado su trabajo en menos de un año por decisión propia. Por segmentos de edad, la cifra alcanza un 41% si nos circunscribimos únicamente a la Generación Z (18 a 28 años).
Vistas estas cifras, vamos camino de que la mitad de los trabajadores cambie de empresa cada año, y esto no es bueno ni sostenible.
La preocupación que tienen las empresas por encontrar talento torna en desasosiego cuando hablamos de retenerlo: las bajas voluntarias marcan un patrón alcista en los últimos cinco años, pasando de un 0,5% al 2% mensual, según alertan estudios de la Universidad Abierta de Cataluña.
¿Por qué cae el compromiso?
El estudio de RANDSTAD aporta algunas pinceladas sobre los motivos por los que el compromiso o la fidelización de los empleados está decayendo, destacando entre éstos:
- •el salario (40%),
- •la falta de flexibilidad (13%),
- •la falta de alineación entre los valores de la empresa y los valores personales (11%)
- •o el desarrollo profesional (8%).
Conviene reparar en que, de estos motivos, si bien el salario podríamos considerarlo como un factor establecido o regulado de alguna manera por el mercado (externo a la empresa), tanto la falta de flexibilidad como los valores de la empresa o el desarrollo profesional son variables sobre las que se puede trabajar e intervenir desde la propia empresa.
Lo que sí puede cambiar una empresa
Para intentar atajar la rotación de sus profesionales, los expertos recomiendan a las empresas crear entornos de trabajo estimulantes, empezando por el funcionamiento de la propia organización: el estilo de liderazgo y la cultura de la empresa son factores -en muchos casos subjetivos- que pueden generar en los empleados una insatisfacción superior a la de un salario injusto; una política de gestión errática tiende a establecer un clima laboral negativo muy difícil de superar.
Las organizaciones también deben acercarse a sus empleados, tener la sensibilidad suficiente para encajar los intereses de la empresa con los objetivos y necesidades de sus trabajadores, y eso hoy en día empieza por facilitar la conciliación, flexibilizar en la medida de lo posible los horarios, reconocer el compromiso, la valía y la profesionalidad de las personas dándoles autonomía, fomentando su desarrollo y acompañándolos en su trayectoria profesional.
El éxito sostenible exige que la organización gane y que sus trabajadores estén cómodos, se identifiquen con la firma y perciban un acompañamiento real.
No hay recetas estándar, sino que cada empresa es un mundo, cada caso es distinto y requiere de un estudio y revisión independientes: entre todos hay que conseguir que la empresa tenga éxito en su negocio mientras que sus trabajadores están cómodos y se identifican con la firma, y por eso es esencial lo que hoy muchos denominan “acompañamiento”, que no es más que un esfuerzo por parte de la empresa para, desde un punto de vista empático, conectar con sus trabajadores, medir su nivel de motivación e intentar engranarse con sus objetivos profesionales y personales.
La bomba: la política salarial arbitraria
Muchos de nosotros conocemos casos de personas que se han ido de empresas porque el ambiente era tóxico, por falta de organización en la empresa, porque nadie se ocupaba de las personas, por falta absoluta de motivación… o por el sueldo, y en este último caso, la peor política que puede llevar a cabo una empresa es ser arbitraria.
Una estrategia retributiva arbitraria y sin un criterio objetivo ligado al desempeño y a los resultados de la empresa es una bomba de relojería, un explosivo de detonación retardada que hará saltar por los aires tarde o temprano toda la organización: cuentan que la bancarrota que se encontró Florentino Pérez al llegar a la presidencia del Real Madrid empezó en gran parte con la política salarial errática iniciada por Ramón Mendoza; como ejemplo tenemos un episodio ocurrido en el verano de 1993, cuando José María Minguella (representante de jugadores) convenció a Ramón Martínez (director técnico del Real Madrid) para fichar a la joven estrella eslovaca Peter Dubovsky.
Una vez cerrado el acuerdo con su club de origen, el Slovan de Bratislava, el futbolista y su representante llegaron a Madrid para firmar un contrato de 5 años de duración y un salario que iría aumentando gradualmente de 30 a 40 millones de pesetas.
En el momento de la firma, Ramón Mendoza (presidente del Real Madrid) se negó a firmar aquel contrato, que consideró impropio porque “un jugador del Real Madrid no puede ganar tan poco… que sean por lo menos 50 millones”.
Volviendo al tema que nos ocupa, una persona puede entender que su empresa no llegue a cierto rango salarial que el mercado le podría ofrecer en otra empresa, pero lo inexplicable -a la vez que sumamente tóxico- es mantener a trabajadores comprometidos con salarios limitados a la vez que se tiene en nómina a amiguetes o a estrellas emergentes con sueldos claramente sobredimensionados; esto es lo que denominamos “política salarial arbitraria” y, además de ser sumamente tóxica, acaba impactando en las cuentas y en la estabilidad de la empresa hasta hacerla insostenible.
¿Y cómo discernir lo justo de lo arbitrario?
Con transparencia, criterios objetivos, lógicos y coherentes. Si las empresas no implementan estas medidas, tendrán trabajadores que no rindan al 100% o correrán el riesgo de que la competencia se lleve a aquellos empleados cuando su grado de insatisfacción supere a su nivel de fidelidad a la casa y por eso, de entre todas las personas que cambian de empresa, un 40% lo hacen motivadas por el salario.
Un colega que pasó por esta circunstancia hace tiempo me reconocía que, de todos los jefes de departamento de su empresa, él era el que menos cobraba con gran diferencia, y normalmente era a él a quien se recurría para solucionar los marrones que otros habían generado: “llega un momento en el que reflexionas y se te queda cara de gilipollas”, me decía.
Este sentimiento, que algunos de nosotros hemos experimentado también en alguna ocasión, siempre me ha recordado a la canción “Marieta”, de Javier Krahe.
La Mandrágora, Krahe y la dignidad de disfrutar lo que se hace
Ahora que Joaquín Sabina se ha retirado de los escenarios con una gran gira, es inevitable para sus admiradores repasar su carrera y recordar sus inicios, entre los que se encuentran sus primeras actuaciones en directo en el Pub “La Mandrágora” junto con Javier Krahe y Alberto Pérez: allí empezó todo.
Hay un disco homónimo de 1981 que es una maravilla porque, a pesar de la escasez de medios y limitaciones del local –en contraste con la parafernalia que ha acompañado al gran Joaquín Sabina en sus últimas giras-, se percibe la felicidad de tres músicos pasándolo bien mientras hacen lo que más les gusta ante un pequeño auditorio que disfruta y se divierte con lo que se allí se le ofrece: en palabras de los propios protagonistas “allí fueron todo lo felices que se puede ser haciendo lo que a uno le gusta”.
Pues bien, en ese disco Javier Krahe interpreta una adaptación suya (inevitablemente irónica e ingeniosa) del Marinette de Georges Brassens, que define los sentimientos de aquellos profesionales que se esfuerzan y sólo reciben el hueso mientras que otros saborean el buen jamón.
“…define los sentimientos de aquellos profesionales que se esfuerzan y sólo reciben el hueso mientras que otros saborean el buen jamón.”
Reflexionen sobre todo lo anterior, pero recuerden que nuestros últimos protagonistas (Javier, Joaquín y Alberto) reconocían que en La Mandrágora “fueron todo lo felices que se puede ser haciendo lo que a uno le gusta”, aunque los medios y las condiciones fueran precarios.
Licenciado en Filología Española (Literatura)
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