Primer acto: ruina con galones
A finales del siglo XX, la industria española de defensa era un gigante en bancarrota. Un sector de titularidad pública, heredero directo de la estructura militar del Estado, que acumulaba pérdidas por valor de 180.000 millones de pesetas en apenas una década. Con unas plantillas menguantes, facturaciones menguadas y una productividad cuestionable, las fábricas de armamento estaban al borde del abismo financiero.
Santa Bárbara era el emblema de esa decadencia: una agrupación de instalaciones militares, incapaz de competir tecnológicamente, y que, para sobrevivir, dependía de inyecciones periódicas del Estado.Se habían intentado reformas.
La integración de programas como el Leopardo 2E o el Pizarro supuso un leve respiro. Pero en términos estructurales, el problema persistía. Las cifras lo dejaban claro: menos ingresos, más dependencia pública y una incapacidad manifiesta de competir a escala internacional.
A mediados de los años noventa, ni siquiera los contratos firmados con el Ministerio de Defensa garantizaban estabilidad laboral ni desarrollo tecnológico.
A esa realidad se sumaban dos factores insoslayables: la obligación de España de cumplir los criterios de convergencia del euro y la necesidad de contener el déficit público.
Frente a esta doble pinza (ineficiencia interna y exigencias externas), el Estado español decidió soltar amarras. Santa Bárbara tenía que dejar de ser una empresa estatal para convertirse en una empresa industrial. Y eso pasaba por buscar un socio fuerte, solvente, con acceso a mercados y con tecnología propia.
Fue entonces cuando apareció General Dynamics.
Segundo acto: la apuesta americana
La venta se formalizó en abril del año 2000. General Dynamics, a través de su filial europea GDELS (General Dynamics European Land Systems), se hizo con la totalidad del grupo Santa Bárbara.
El acuerdo, más allá de los titulares, traía compromisos muy concretos: inversión tecnológica, estabilidad laboral durante cinco años y mantenimiento de toda la estructura industrial. La oferta americana fue, de hecho, la única que cumplía el requisito básico exigido por el Gobierno y los sindicatos: comprar el conjunto del grupo, sin desmembramientos.
La operación fue también una jugada estratégica. General Dynamics no solo absorbía una compañía en dificultades; adquiría una plataforma para expandirse en Europa, y de paso, se comprometía a localizar en España parte de su producción y desarrollo. Desde el primer momento, GDELS supo transformar la herencia ineficiente en una red productiva moderna.
En los programas Leopardo 2E y Pizarro se introdujeron estándares de calidad y trazabilidad desconocidos en la antigua Santa Bárbara. Se firmó el programa de obuses 155/52. Se invirtió en maquinaria, se modernizaron las líneas de montaje, se integraron capacidades digitales y se multiplicaron las sinergias con otras empresas del grupo.
Pero, sobre todo, se abrió la puerta al exterior. Lo que antes era un proveedor nacional de bajo rendimiento pasó a ser una pieza clave en la cadena industrial de vehículos militares de Europa.
En 2012, desde las instalaciones de Trubia, salían las barcazas del contrato Ajax para el Ejército británico: 589 vehículos blindados, por valor de 3.500 millones de libras. El mayor contrato de exportación de un vehículo militar firmado jamás por una empresa con sede en España.
Tercer acto: el valor de lo que no se ve
Con la entrada de General Dynamics, la industria dejó de ser un pozo sin fondo y se convirtió en una plataforma de tracción. Hoy, la red de proveedores de GDELS Santa Bárbara integra a más de 100 empresas españolas.
Desde Navantia en la propulsión hasta Tecnobit en simulación, pasando por Sapa, Amper, Escribano o Pap Tecnos, el efecto arrastre es incuestionable. Cada nuevo contrato significa empleo indirecto, tecnología nacional y posicionamiento internacional.
Los programas más recientes así lo demuestran. El Dragón —vehículo de combate desarrollado con la plataforma Piraña V— ha permitido un ensamblaje íntegro en territorio español gracias a la transferencia tecnológica de GDELS. Lo mismo ocurre con el futuro VAC, basado en el programa británico AJAX, que será adaptado con componentes nacionales a los requerimientos del Ejército.
Y no se trata solo de ensamblar: España ha recuperado capacidad para diseñar, modificar y certificar plataformas de combate complejas, un activo estratégico del que solo gozan Francia y Alemania.
En paralelo, la corporación ha expandido su huella industrial: 15 centros de producción en 7 países europeos, productos vendidos en 19 países (y otros en camino), y un volumen de facturación que la sitúa en el puesto 12 del ránking europeo de la industria de defensa.
Desde Madrid, no solo se coordina la operativa nacional, sino que se dirigen las decisiones industriales de un grupo multinacional con presencia global.
El resultado final es el siguiente:
Una empresa que estaba técnicamente quebrada en 1995 ha pasado a liderar la integración tecnológica militar en vehículos terrestres en Europa.
No ha sido gracias a un plan público, ni a un rescate financiero, ni a un milagro presupuestario. Ha sido fruto de una privatización bien diseñada y de una alianza estratégica con una compañía que ha sabido cumplir lo prometido.
Epílogo: una lección sin pancarta
Durante años, el debate sobre la privatización de empresas públicas ha estado atrapado entre dogmas. Para unos, todo lo público es ineficiente; para otros, todo lo privado es sospechoso. Santa Bárbara no es un argumento ideológico: es un caso práctico. El ejemplo de una empresa que, liberada del corsé estatal y bien gestionada, ha demostrado que puede crear valor, generar empleo, exportar tecnología y fortalecer la defensa nacional. No hay sentimentalismo alguno en decir que sin General Dynamics, España hoy no dispondría de una industria terrestre de defensa mínimamente competitiva.
Y no es una frase de marketing institucional: es una constatación objetiva. Si el Gobierno no hubiera tomado esa decisión en el año 2000, probablemente hoy estaríamos importando blindados completos desde Alemania o Francia.
Lo paradójico es que, en ocasiones, las decisiones más acertadas son también las más discretas. Nadie celebra con pancartas un contrato de ensamblaje de vehículos de combate. Nadie organiza homenajes por haber salvado una planta de Trubia.
Pero a veces, basta con mirar los datos, recorrer las fábricas, hablar con los ingenieros y ver lo que sale por las puertas para entender que sí, que aquella decisión fue correcta.
Y que, al menos esta vez, el Estado supo cuándo retirarse a tiempo.
Español e hispanófilo. Comprometido con el renacer de España y con la máxima del pensamiento para la acción y con la acción para repensar. Católico no creyente, seguidor del materialismo filosófico de Gustavo Bueno y de todas las aportaciones de economistas, politólogos y otros estudiosos de la realidad. Licenciado en Historia por la Universidad de Oviedo y en Ciencias Políticas por la UNED