Operación Aspiradora Industrial asturiana.
O cómo me llamaron loco dos veces por decir lo mismo con veinte años de diferencia.
Cuando contratar era verbo de uso compulsivo
Corría el año 2000.
Sí, ya sé que ahora parece la prehistoria industrial, pero para algunos fue ayer.
Acababa de incorporarme como Director de Operaciones a una empresa con un proyecto de crecimiento tan ambicioso que la palabra “contratar” se había convertido en un verbo de uso compulsivo.
Había que poner en marcha una nueva fábrica, reacondicionarla, organizar procesos, captar pedidos y, sobre todo, encontrar personas.
Muchas personas.
Y cuando digo muchas, no hablo de cubrir dos vacantes y poner un anuncio en el periódico.
Hablo de cientos.
El contexto ayudaba. El precio del petróleo estaba disparado y las grandes compañías petroleras estaban explorando mercados y nichos que hasta entonces apenas habían contemplado.
Había trabajo por todas partes y, lo más importante, había previsión de más trabajo todavía.
Como soy bastante simple para algunas cosas y sigo creyendo que las casas se construyen empezando por los cimientos, decidí seguir un proceso que, en teoría, era el lógico.
- Primero acudimos al INEM, que todavía se llamaba así.
- Buscamos caldereros.
- Buscamos soldadores.
- Buscamos ayudantes.
- Buscamos cualquier perfil que pudiera aportar algo.
- Después incorporamos alumnos en prácticas procedentes de Formación Profesional.
- También alumnos de institutos y universidades, tales como delineantes, técnicos e incluso ingenieros.
- Más tarde empezamos a colaborar con entidades que organizaban cursos de formación ocupacional.
●Y cuando aquello tampoco fue suficiente, diseñamos nuestros propios programas formativos con compromiso de contratación.
●Mientras tanto, como era inevitable, también incorporamos subcontratas para tareas perfectamente delimitadas.
●Todo siguiendo un orden razonable.
●Un orden que, curiosamente, suele ser el contrario al que se utiliza habitualmente.
●Porque lo normal es empezar robando gente a la competencia.
●Y después ya veremos.
●Pero a mí nunca me gustó hacer a los demás lo que no me gustaría que me hicieran a mí.
Llámame raro. O antiguo. O de pueblo.
Que seguramente tengan razón en las tres cosas.
La palabra “años” y quienes no tienen intención de intentarlo
Recuerdo perfectamente cuando me dijeron:
—López, ya no trabajas para una gran multinacional. Homologar instalaciones, conseguir autorizaciones y poner en marcha cursos de formación te llevará años.
Años.
Una palabra que siempre me hizo gracia.
Porque normalmente quien te dice que algo llevará años es alguien que no tiene intención de intentarlo.
Así que nos pusimos a trabajar.
●Conseguimos un acuerdo entre el INEM, el Ayuntamiento y FADE.
●Diseñamos instalaciones.
●Diseñamos metodologías.
●Diseñamos programas.
●Diseñamos contenidos.
●Diseñamos procedimientos.
●Y adaptamos absolutamente todo a la normativa vigente.
Resultado:
En muy pocos meses estaban funcionando cursos que mucha gente aseguraba que tardarían años en arrancar.
Veinte años después, muchos de aquellos alumnos continúan trabajando en la misma empresa.
Otros lo hacen en distintas compañías del sector.
Y eso, para mí, sigue siendo uno de los mayores orgullos profesionales que tengo.
Porque una nave industrial se inaugura en un día.
Pero una profesión puede acompañar a una persona durante toda la vida.
Sin embargo, seguíamos necesitando más gente.
La idea que primero provoca carcajada y luego silencio
Y ahí fue cuando se me ocurrió una de esas ideas que suelen provocar dos reacciones.
Primero una carcajada.
Y después un silencio incómodo.
Por aquella época yo conocía razonablemente bien cómo funcionaba la carrera militar profesional y había algo que me llamaba poderosamente la atención.
Según me explicaban, existía un colectivo de personas disciplinadas, acostumbradas a trabajar bajo presión, a seguir procedimientos, a cumplir horarios, a respetar jerarquías y a asumir responsabilidades que, sin embargo, tenía fecha de caducidad incorporada.
La secuencia, simplificando mucho, venía a ser algo así.
Un año antes empiezan los recordatorios.
Seis meses antes llegan los avisos más serios.
Un mes antes ya nadie tiene dudas de que la cuenta atrás está activada.
Y finalmente llega el día señalado.
El 25 de juliembre, por poner una fecha tan científica como cualquier otra.
Y a partir de ahí el mensaje viene a ser:
—Muchas gracias por los servicios prestados. Ha sido un placer. La puerta queda al fondo.
Obviamente exagero.
Pero no demasiado.
Porque desde el punto de vista del trabajador, la sensación práctica es que lleva años desarrollando una carrera profesional y, de repente, descubre que la siguiente etapa de su vida no viene incluida en el paquete.
Alguno habrá aprovechado para obtener permisos de conducción, certificaciones o habilitaciones profesionales y encontrará acomodo relativamente rápido como conductor, operador o en actividades similares.
Pero, según me reconocían los propios interlocutores militares, en muchos casos se producía una situación bastante parecida a lo que en términos empresariales llamaríamos un “gabinete de crisis personal”.
De la noche a la mañana pasaban de tener una ocupación perfectamente definida, una estructura, unas rutinas y una organización detrás, a tener básicamente dos cosas.
Tiempo libre y prestación por desempleo.
Y ahí fue cuando pensé que quizá el problema no era que aquellas personas abandonaran el Ejército.
El problema era esperar al último día para empezar a pensar qué iban a hacer después.
Unir dos problemas para crear una solución común
Así tuve una reunión con dos altos cargos militares.
Y les planteé algo muy sencillo.
Desde el punto de vista del Ejército, el problema era evidente.
Muchos soldados profesionales veían acercarse el final de su carrera sin tener definida una salida laboral concreta.
Desde el punto de vista empresarial también existía un problema evidente.
Faltaban trabajadores.
Y seguirían faltando durante muchos años.
Entonces formulé una pregunta aparentemente inocente:
¿Por qué no unir ambos problemas para crear una solución común?
¿Por qué no desarrollar programas de formación industrial dentro de instalaciones militares?
¿Por qué no impartir formación práctica con maquinaria real?
¿Por qué no establecer compromisos de contratación?
¿Por qué no empezar con soldadura y calderería para después ampliarlo a otros sectores?
¿Por qué no utilizar un modelo piloto en Asturias y extenderlo posteriormente al resto del país?
A todos les pareció una magnífica idea.
Insisto.
A todos.
Nadie me dijo que fuera una tontería.
Nadie me dijo que fuera inviable.
Nadie me dijo que no funcionaría.
Al contrario.
Me dijeron exactamente lo contrario.
Que era una gran idea.
Que tenía sentido.
Que sería beneficiosa para la sociedad.
Que ayudaría a las empresas.
Que ayudaría a los militares.
Que ayudaría a la economía.
Y precisamente por eso no se hizo.
Mi empresa consideró que bastante tenía con gestionar el presente como para dedicar recursos a resolver problemas futuros.
Básicamente, que me dedicara a pensar en la empresa y no en los problemas regionales, nacionales o, incluso, humanitarios.
Y desde el Ministerio de Defensa me explicaron, con enorme educación, que la propuesta requería mover demasiados engranajes internos para una estructura tan jerarquizada, reglamentada y burocráticamente compleja.
Traducido al castellano:
- 1.Que era buena idea.
- 2.Pero que nadie quería meterse en semejante jardín.
Y ahí terminó aquella aventura.
O eso creía yo.
Veinte años después apareció INDRA en El Tallerón
Hasta que más de veinte años después apareció INDRA en El Tallerón.
Y empezaron los anuncios.
Y las previsiones.
Y los cientos de empleos.
Y las cifras.
Y los titulares.
Y los discursos.
Y entonces recordé exactamente aquella conversación.
Porque el problema seguía siendo el mismo.
La diferencia es que ahora no hablábamos de una empresa que necesitaba cientos de trabajadores.
Hablábamos de una empresa que aspiraba a convertirse en uno de los grandes motores industriales de Asturias.
Y trasladé a todo el que me quiso escuchar, más bien oír, una reflexión muy sencilla.
Si el crecimiento no se realiza mediante formación e incorporación ordenada de nuevos profesionales, la única materia prima disponible será la que ya existe.
Es decir:
Los trabajadores de otras empresas.
Y entonces la cronología resulta bastante fácil de imaginar.
La cronología de la pesca de arrastre laboral
Fase 1. Captación de perfiles estratégicos de la competencia.
Fase 2. Publicación de ofertas para reforzar esos perfiles.
Fase 3. Captación de mandos intermedios.
Fase 4. Más ofertas para mandos intermedios.
Fase 5. Captación de especialistas procedentes de otras regiones.
Fase 6. Absorción progresiva de personal de taller procedente de pequeñas y medianas empresas asturianas.
Caldereros.
Soldadores.
Torneros.
Fresadores.
Tuberos.
Montadores.
Ajustadores.
Y cualquier profesional competente que aparezca en el radar.
Porque las personas son libres.
Y hacen bien en buscar aquello que consideran mejor para ellas y sus familias.
Eso es incuestionable.
Y, qué duda cabe, que a la llamada de esos cantos de sirena acudirán muchos casi en masa.
Ya ocurrió en su día y sigue ocurriendo con “La Fabricona”, Arcelor.
Al final, cuando una gran empresa llama a la puerta con mejores condiciones, estabilidad, prestigio o simplemente con la promesa de un futuro mejor, hay quien sigue al pie de la letra aquella vieja canción que dice:
“Si tú me dices ven, lo dejo todo.”
La segunda derivada: proveedores sin los mejores profesionales
Y el fenómeno tendría una segunda derivada bastante menos visible, pero probablemente más interesante.
Porque muchos de aquellos empresarios que soñaban con convertirse en proveedores o subcontratistas de INDRA, después de superar auditorías, homologaciones, certificaciones y los exigentes requisitos normativos propios del sector de Defensa, podrían encontrarse con una curiosa paradoja.
Que su futuro cliente se hubiera llevado previamente a parte de sus mejores profesionales.
El mejor soldador.
El calderero más resolutivo.
El oficial con más experiencia.
El encargado que conocía los procesos de memoria.
O aquel trabajador al que siempre acababan llamando cuando surgía un problema complicado.
Es decir, que algunos podrían llegar a la foto de la homologación con menos plantilla de la que tenían cuando iniciaron el proceso.
Y no porque la competencia extranjera los hubiera barrido.
Ni porque les faltara trabajo.
Ni porque hubieran gestionado mal sus empresas.
Simplemente porque los cantos de sirena de una gran compañía suelen escucharse bastante más lejos que los de un taller de cincuenta personas.
La paradoja sería magnífica: una empresa intentando convertirse en proveedor de INDRA mientras INDRA incorpora a parte de los profesionales que esa empresa necesitaba para poder trabajar para ella.
Una especie de selección natural industrial, pero patrocinada por el propio cliente.
Pero Asturias no habría ganado cien profesionales.
Simplemente los habría movido de sitio.
Y eso es algo muy distinto.
Cuando te llaman loco por reconocer la película
A algunos les expliqué este razonamiento.
A otros se lo detallé.
Y a unos cuantos se lo dibujé prácticamente con plastidecor.
El resultado fue bastante parecido en todos los casos.
—López, estás loco.
Y aquí estamos.
Otra vez.
Veinte años después.
Escuchando las mismas conversaciones.
Observando los mismos movimientos.
Y viendo cómo la realidad vuelve a seguir el mismo guion de siempre.
No porque uno sea un visionario.
Ni un estratega.
Ni mucho menos Nostradamus.
Simplemente porque hay patrones que se repiten.
Y porque cuando llevas décadas viendo cómo funcionan determinadas dinámicas industriales, llega un momento en el que no predices nada.
Simplemente reconoces la película en cuanto ves los primeros cinco minutos.
Moralejas
- La formación tarda años en producir profesionales. Un fichaje tarda una llamada.
- Crear empleo y trasladar empleo son conceptos parecidos en las notas de prensa, pero muy diferentes en la realidad.
- Las empresas suelen resolver sus problemas de hoy utilizando las soluciones más rápidas, aunque compliquen los problemas de mañana.
- Cuando una idea beneficia a todos pero exige coordinación, normalmente acaba en una carpeta.
- Los locos tienen una extraña costumbre: a veces el tiempo les da la razón.
- Asturias necesita grandes empresas tractoras, pero también necesita que no descarrilen los vagones que vienen detrás.
- El mejor momento para formar trabajadores fue ayer. El segundo mejor momento es hoy.
Posdata
Si dentro de unos años resulta que me he equivocado, seré el primero en celebrarlo.
Porque eso significará que Asturias habrá conseguido crear cientos o miles de empleos nuevos sin vaciar las plantillas de quienes ya estaban aquí.
Pero si la cronología termina siendo exactamente la que algunos llevamos años describiendo, no será porque tengamos una bola de cristal.
Será porque, una vez más, confundimos planificación con adivinación.
Y son cosas muy distintas.
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Consultor empresarial.
Germánico en organización, perseverante en las metas, pragmático en soluciones y latino en la vida personal.
¿Y por qué no?