«Este texto está escrito desde la humildad de quien vive prácticamente al lado de El Tallerón, ha trabajado muchos años tanto en el mismo, como en Barros (Duro Felguera), y sigue vinculado emocional y profesionalmente a esa forma de hacer industria que se mide en acero, turnos, planos y problemas reales.
No pretende sentar cátedra, sino aportar una visión desde el terreno. Soy López. No SúperLópez. Y quizá por eso permitidme hablar de industria sin demasiados fuegos artificiales.«
En Asturias tenemos una habilidad especial: convertir cualquier asunto industrial en una mezcla entre asamblea general, misa de domingo y tertulia de sobremesa, a ser posible en el chigre.
Y, si el tema es grande —como corresponde—, nivel: Dios.
El último capítulo de esta saga se titula, con cierta solemnidad: INDRA y el proyecto de convertirse en campeón nacional de la defensa con epicentro —o al menos uno de ellos— en Asturias.
La idea, en sí misma, me parece magnífica.
Suena potente. Moderna.
Suena a futuro.
Ojalá salga bien.
Ojalá Asturias sea uno de sus pilares.
Ojalá lleguen inversiones, tecnología, empleo de calidad y contratos por doquier.
Pero la idea es tan buena que conviene no estropearla.
Porque en esta santa tierrina de Pelayo tenemos cierta tendencia a confundir un proyecto industrial con un titular de prensa, a confundir la política industrial con el tráiler de la política industrial.
Y no son exactamente lo mismo. Ni parecido.
Porque también suena, si uno ha pasado demasiados años entre talleres, soldaduras, retrasos de suministro y planos que “ya estaban casi cerrados”, a algo que conviene mirar dos veces antes de aplaudir en pie.
Pues los titulares duran un día, pero los ecosistemas industriales duran generaciones.
El extraño deporte de hacer industria a golpe de titular
Hay una diferencia esencial entre un plan estratégico industrial y una nota de prensa bien redactada.
El primero se mide en décadas.
El segundo, en clics.
El primero sobrevive a los gobiernos.
El segundo, con suerte, al día siguiente.
El primero genera empleo estable.
El segundo genera expectativas.
Y las mismas, como todos sabemos en el Principado, se almacenan muy mal en condiciones de humedad.
Y aquí, hay mucha.
Planes estratégicos: cuando la responsabilidad cambia de densidad
Existe una diferencia enorme entre el Plan Estratégico de una empresa privada y el de una empresa con un importante componente público. Y lo digo desde el conocimiento de causa de haber hecho unos cuantos en el ámbito privado.
En una empresa privada, presentar un Plan Estratégico equivale a firmar un contrato moral —y muchas veces económico— con accionistas, bancos, clientes y trabajadores. Es un contrato con la realidad.
Si prometes una inversión y no llega.
Si prometes un mercado y desaparece.
Si prometes rentabilidad y no aparece, alguien lo verá en su revisión trimestral.
Las consecuencias suelen ser bastante inmediatas.
La Bolsa castiga.
Los bancos preguntan.
Los accionistas protestan.
Y no es raro que algún directivo termine con la caja de cartón en la mano, saliendo por la puerta y buscando trabajo antes de lo previsto.
Es un sistema imperfecto, sí. Pero tiene una virtud incómoda: la responsabilidad no se evapora.
El mercado tiene muchos defectos. Pero una virtud indiscutible.
Tiene memoria.
En cambio, cuando entran en juego estructuras donde conviven intereses industriales, económicos, públicos y estratégicos, el comportamiento es… distinto.
No peor. Distinto.
Los calendarios se reinterpretan.
Los objetivos se reconfiguran.
Las prioridades se ajustan.
Y las responsabilidades, curiosamente, tienden a practicar una especie de economía circular muy eficiente: desaparecen del punto de emisión y reaparecen en otra parte del sistema.
No es una crítica a INDRA. Es una descripción de cómo funcionan muchos ecosistemas donde lo industrial y lo institucional se entrelazan.
Pero conviene recordarlo, porque la credibilidad también es un activo industrial.
Aunque no cotice en bolsa.
Barros, el mercado y el arte de vender por convicción ajena
Hay otro fenómeno muy nuestro.
Si uno escucha ciertos discursos, parece que algunas empresas tienen la obligación moral de vender activos estratégicos cuando alguien los desea… con especial preferencia si el precio resulta “razonable” —o sea: bajo—.
El caso del taller de Barros de Duro Felguera se ha convertido en un ejemplo casi de manual.
Porque el argumento suele ser elegante: interés estratégico, oportunidad industrial, futuro, reconversión… Si no lo adquirimos, la mega inversión se irá a otro lado.
Todo muy bonito.
Me pregunto cuántos de quienes la sostienen venderían su casa por bastante menos de lo que vale simplemente porque el comprador les explicara que tiene un proyecto muy bonito para el barrio. O, que incluso, debe portarse bien y devolver el favor ya que, sabe Dios quién, le ha dado una segunda oportunidad. Loable y entendible; o no.
Sospecho que ninguno estaría por la labor.
Sin embargo, en el caso que nos concierne y tratándose de una empresa industrial muy “asturiana”, parece que las reglas deben cambiar.
Pero el problema de fondo actual no es su asturianía o ahora mexicana, sino que radica en que el Consejo de Administración de una empresa cotizada no gestiona sentimientos.
Gestiona patrimonio.
Y su obligación no es vender lo que otros quieren comprar. Es venderlo al mejor valor posible para sus accionistas.
Esto es tan básico que debería figurar en la pizarra de cualquier facultad donde se aprende Economía.
El interés general no debe sustituir a otro tipo de intereses.
Otra cosa es que exista un proyecto industrial interesante. Perfecto. Genial.
Pero el interés industrial no convierte automáticamente en razonable cualquier precio.
Si aplicáramos esa lógica de forma universal, el mercado inmobiliario asturiano sería una tertulia permanente con resultados imprevisibles, casi siempre perjudiciales para alguna de las partes.
El campeón nacional y la tentación del crecimiento rápido
Hay quien piensa que basta con decir «vamos a crear un campeón nacional».
Ojalá fuera tan sencillo.
Las capacidades industriales no aparecen en el BOE. Ni en el BOPA. Ni en la hoja parroquial de Las Cuencas.
Cuando aparece la idea de un “campeón nacional”, la reacción instintiva suele ser positiva.
Y con razón.
España necesita escala industrial en defensa. Europa también.
Asturias, más aún si quiere jugar ese partido.
Pero hay un matiz incómodo: crear un campeón no es nombrarlo, es construirlo.
Y construirlo tiene dos caminos.
Uno lento.
Uno rápido.
El rápido es tentador:
- fichar recursos humanos de mucho nivel, dígase ingenieros,
- mover equipos completos,
- absorber talento de empresas cercanas,
- anunciar crecimiento inmediato.
Funciona en PowerPoint y en titulares.
Funciona en inauguraciones.
Pero a veces no funciona en ecosistemas industriales.
Porque muchas veces no estás creando capacidad nueva. Estás redistribuyendo la existente.
Y eso, aunque duela reconocerlo, no siempre es crecimiento.
Es desplazamiento.
El cuco industrial —o cómo parecer grande sin serlo más—
Hay una metáfora que incomoda, pero se suele usar mucho y ayuda a entenderlo.
El cuco no construye nido. Usa el de otros.
Y su estrategia es eficiente… pero sólo para el cuco.
Pero si todos fueran cucos, no habría ecosistema.
En industria ocurre algo parecido cuando el crecimiento se basa exclusivamente en captación interna entre empresas del mismo territorio. A corto plazo, parece dinamismo. A medio, seguramente estancamiento compartido.
Asturias no necesita un campeón que crezca debilitando su entorno. Necesita uno que lo multiplique.
López de Arriortúa: el ingeniero que cambió el tablero —con sus luces y sombras—
Hablar de modelos industriales sin mencionar a José Ignacio López de Arriortúa sería como hablar de siderurgia sin mencionar el hierro: incompleto.
Su aportación al sector del automóvil es incuestionable:
Lo que funcionó
- Integración real del proveedor desde la fase de diseño.
- Reducción de costes basada en rediseño, no solo presión de precio.
- Profesionalización de compras y logística.
- Creación de ecosistemas de proveedores altamente competitivos.
- Impulso de la mejora continua como cultura industrial.
En muchos sentidos, demostró algo fundamental: la fábrica no es el centro del sistema. El sistema es la red.
Lo que generó tensiones
- Presión intensa sobre proveedores en costes y plazos.
- Desequilibrios en el poder de negociación.
- Estilo de gestión muy exigente, casi nunca bien recibido.
- Salida de General Motors hacia Volkswagen envuelta en conflicto legal por información confidencial —resuelto extrajudicialmente—.
- Relación compleja con parte del tejido industrial auxiliar.
La conclusión útil no es mitificarlo. Es entenderlo.
Y quedarse con lo que funciona:
- ecosistema,
- integración,
- mejora continua,
y evitar lo que destruye confianza:
- desequilibrio,
- presión estructural excesiva,
- relaciones frágiles.
El problema de fondo: Asturias no empieza de cero
Aquí está el punto clave que muchas veces se pasa por alto.
Asturias no es un desierto industrial. Es un ecosistema ya existente con:
- industria metalmecánica potente,
- ingeniería avanzada,
- electrónica,
- software,
- ciberseguridad,
- universidades,
- centros tecnológicos,
- y actores industriales de primer nivel como INDRA y General Dynamics European Land Systems.
De hecho, ya existen colaboraciones entre ellos en programas de defensa.
Entonces la pregunta no es “cómo crear algo desde cero”.
La pregunta es otra mucho más incómoda: ¿Cómo hacer crecer lo que ya existe sin romperlo?
Porque la competencia real no está en Trubia, Gijón, Avilés o Barros. Está en Alemania, Francia, EE. UU., Corea, Turquía o Israel.
Mientras aquí discutimos quién ficha a quién, otros están diseñando cadenas de suministro completas.
El verdadero reto: construir alianzas —sin ingenuidad y sin naïf industrial—
Las alianzas industriales son una herramienta poderosa. Pero no son un cuento de hadas.
Ventajas
- reparto de riesgo financiero,
- acceso conjunto a programas,
- especialización tecnológica,
- fortalecimiento de pymes locales,
- innovación más rápida,
- mayor resiliencia industrial.
Inconvenientes
- gobernanza compleja,
- conflictos de propiedad intelectual,
- ritmos distintos entre empresas,
- reparto de beneficios delicado,
- riesgo de oportunismo industrial,
- necesidad absoluta de confianza.
Y aquí está la clave: La confianza no se firma. Se construye. Y tarda años.
El error que Asturias no debería permitirse
Existe una tentación recurrente en cualquier proceso de atracción de inversión y es creer que el éxito consiste en mover talento existente de una empresa a otra.
Es rápido. Visible. Políticamente agradecido.
Pero tiene efectos secundarios:
- debilita empresas existentes,
- erosiona confianza,
- dificulta colaboración futura,
- y reduce la densidad real del ecosistema.
Un campeón industrial no se mide por cuántos fichajes realiza, sino que se mide por cuántas empresas nuevas genera alrededor.
Primero de política-estrategia industrial —versión asturiana—
Si tuviera que explicarlo sin tecnicismos:
- Decidir qué quiere liderar INDRA, en Defensa, desde Asturias.
- Mapear lo que ya existe —que es mucho—.
- Construir alianzas, no absorciones.
- Fortalecer proveedores, no sustituirlos.
- Formar talento nuevo, no solo redistribuir el existente.
- Medir éxito en ecosistema, no en plantilla.
O dicho de otra forma: crear política “industrial” y no cambiar cromos.
Primero de Columpios
O incluso, más sencillo y para «Primero de Columpios»:
- Paso 1. Definir qué tecnologías de defensa quiere liderar INDRA desde Asturias —electrónica, vehículos, IA, sensores, ciberseguridad, etc.—.
- Paso 2. Identificar las capacidades que ya existen en Asturias —empresas, universidades, centros tecnológicos y Administración—.
- Paso 3. Crear una alianza estable entre los grandes actores industriales, incluyendo a General Dynamics European Land Systems y al resto del tejido empresarial, para concurrir conjuntamente a programas nacionales y europeos.
- Paso 4. Desarrollar una red de proveedores locales siguiendo modelos como el del automóvil: formar, certificar y hacer crecer a las pymes para que puedan suministrar a toda la cadena de valor.
- Paso 5. Invertir en formación, investigación y transferencia tecnológica para aumentar el número de profesionales disponibles, en lugar de limitarse a captar los que ya trabajan en otras empresas asturianas.
- Paso 6. Medir el éxito por el crecimiento del conjunto del ecosistema: nuevas empresas, más exportaciones, mayor inversión y más empleo cualificado, no solo por el tamaño de una compañía.
Epílogo —o por qué esto importa de verdad—
En Asturias llevamos demasiado tiempo discutiendo cómo repartir una tarta que, sinceramente, no ha crecido lo suficiente.
Quizá el debate ya no sea ese, sino que quizá el debate sea otro y mucho más fácil de entender: cómo hacer una tarta más grande.
Porque los campeones nacionales no se reconocen por el tamaño de sus oficinas.
Ni por el número de fichajes. Ni por el volumen de titulares.
Se reconocen por algo mucho más difícil de construir: la prosperidad que dejan alrededor cuando crecen.
Y eso, al final, no se consigue siendo SúperLópez.
Se consigue siendo uno mismo.
Con los pies en el suelo.
Y el acero, para Defensa o no, todavía caliente, en la mano.
Postdata final
Si todo esto suena a prudencia excesiva, quizá sea porque en Asturias hemos visto demasiadas veces la misma película con distinto título: anuncios que empiezan con entusiasmo, debates que se polarizan rápido y resultados que llegan… cuando llegan, ya con el decorado desmontado.
No es escepticismo, es memoria industrial. De la buena.
Defensa, además, no es un sector cualquiera. No admite atajos ni experimentos de corta duración.
Funciona con tecnología, sí, pero sobre todo con algo más difícil de fabricar: ecosistemas estables de confianza entre empresas que saben colaborar incluso cuando compiten.
Por eso, la pregunta importante no es si INDRA será o no un campeón nacional desde Asturias —ojalá que sí y, además, en el muy corto plazo—. La pregunta es otra:
¿Seremos capaces de construir algo que siga funcionando cuando pasen los titulares, cambien los gobiernos y se enfríen los discursos?
Si la respuesta algún día es sí, entonces el proyecto habrá merecido la pena.
Si no, habremos hecho lo de siempre: mucho movimiento… y poco desplazamiento real.
Y la industria, a diferencia de la política, no premia el movimiento.
Premia el resultado.
Consultor empresarial.
Germánico en organización, perseverante en las metas, pragmático en soluciones y latino en la vida personal.
¿Y por qué no?