Contratar un diagnóstico no es querer una solución

Que te asesore tu abuela (croquetas incluidas)

Si llevo más de treinta años entrando en empresas de todos los tamaños, hay una escena que se repite con una frecuencia casi inquietante: cambian los nombres, cambian los sectores o cambia el tamaño de la plantilla, pero el guion suele ser el mismo.

Suena el teléfono.

Al otro lado hay un empresario preocupado, pues su empresa pierde dinero, la facturación sigue estancada, los márgenes desaparecen, la tesorería empieza a asfixiar y los bancos empiezan a hacer preguntas incómodas.

Y entonces llega la frase que llevo escuchando décadas.

—Necesito a alguien que me diga la verdad.

Lo curioso es que, en muchas ocasiones, eso no es exactamente lo que quiere.

Lo que realmente busca es a alguien con suficiente prestigio para confirmar que él ya tenía razón.

Y cuando descubre que la verdad apunta precisamente hacia él, el consultor pasa de ser un profesional brillante a convertirse en alguien que «no ha entendido la empresa».

Me ha ocurrido al menos una docena de veces… y seguramente me quedaré corto.

La llamada

Hace unos años recibí la llamada de una empresa industrial con taller propio dedicada al sector del metal.

El contacto llegó gracias a un antiguo cliente con el que había colaborado en proyectos especialmente significativos.

Esa recomendación hizo que el gerente me llamara directamente.

Era, además, uno de los principales accionistas.

La conversación comenzó de forma muy directa.

—López, busco a alguien honesto. Un profesional que no tenga miedo de levantar la alfombra, ver lo que hay debajo, decirme la verdad y ayudarme a poner solución.

Le hice una única pregunta.

—¿Has hecho antes algo parecido?

—Sí. Un par de veces. Con dos consultoras y en momentos distintos.

—¿Y?

La primera me entregó un informe de 15 páginas —incluyendo portada, índice y demás— donde me daba tres soluciones con el coste que ello supondría: venta de la empresa, liquidación ordenada de la misma y continuación mediante el cálculo del umbral de rentabilidad.

La segunda me entregó un mamotreto lleno de gráficos, indicadores, cuadros de colores, porcentajes y ratios. Muy bonito.

Explicaba perfectamente —para quien supiera leer semejante documento— todo lo que estaba mal… pero no me decía cómo arreglarlo.

Después me devolvió la pregunta.

—¿Y tú?

—He realizado bastantes procesos de este tipo. De hecho, si hoy estamos hablando es porque alguien que me conoce ha pensado que puedo ayudarte. Pero tengo un problema.

Guardó silencio.

—Analizo las empresas con números fríos. No me caso con nadie. No hago informes para agradar a nadie. Incluso, si descubro que el principal problema eres tú, también aparecerá en el informe.

No tardó ni dos segundos en responder.

—Eso es exactamente lo que quiero.

O eso creía.

Dos meses mirando debajo de la alfombra

Durante casi dos meses analicé absolutamente todo, modo «Chicote Industrial».

●La rentabilidad real de cada línea de negocio.

●Los costes fijos y variables.

●La productividad del taller.

●Las horas improductivas.

●Los tiempos muertos.

●Los cuellos de botella.

●La organización de la producción.

●Las compras.

●Los proveedores.

●La gestión comercial.

●La política de precios.

●La estructura de costes.

●La tesorería.

●La financiación.

●El endeudamiento.

●Los sistemas de control.

●Los procedimientos internos.

●El clima laboral.

●La toma de decisiones.

Y, sobre todo, como siempre, dediqué muchas horas simplemente a observar, pues en las empresas del metal las máquinas, los espacios o los pasillos suelen decir también muchas cosas.

Una prensa parada durante cuarenta minutos esperando una decisión.

Operarios excelentes perdiendo media mañana porque nadie había preparado el material.

Un encargado solucionando incendios desde las siete de la mañana hasta las siete de la tarde.

Un gerente entrando constantemente en el taller para cambiar prioridades, modificar órdenes de fabricación o interrumpir trabajos que ya estaban lanzados.

A simple vista parecía que dirigía la empresa; en realidad, estaba desorganizándola.

Una escena que he visto demasiadas veces

En el sector del metal existe una figura muy habitual.

El fundador —o su hijo como relevo generacional—.

Un gran comercial.

Un extraordinario soldador.

Un magnífico matricero.

Un tornero brillante.

Un calderero excepcional.

Un mecánico capaz de desmontar cualquier máquina con los ojos cerrados.

Gracias a ese conocimiento seguramente levantó una empresa desde cero.

Y eso tiene muchísimo mérito.

El problema aparece cuando la empresa deja de ser un taller de cinco personas y pasa a tener treinta, cincuenta o cien empleados.

Porque dirigir personas exige habilidades completamente distintas a fabricar piezas.

Sin embargo, muchos propietarios siguen tomando todas las decisiones.

Autorizan cada compra.

Cambian cada planificación.

Negocian cada presupuesto.

Intervienen en cada conflicto.

Aprueban cada factura.

Deciden qué máquina trabaja primero.

Incluso corrigen al encargado delante de toda la plantilla.

Y después se preguntan por qué nadie asume responsabilidades, y la respuesta suele ser bastante sencilla: porque nunca les han dejado hacerlo.

He visto empresas donde el gerente discutía durante veinte minutos el precio de una caja de tornillos mientras se le escapaban contratos de cientos de miles de euros por no visitar a un cliente.

Simplemente porque no tenía tiempo.

También recuerdo otra empresa del metal donde el propietario conocía exactamente cuántos electrodos se gastaban cada semana… pero era incapaz de decirme cuál era el margen real de beneficio de cada familia de productos.

Las prioridades, muchas veces, dicen más que cualquier balance.

La conclusión

El informe terminó siendo muy sencillo, sin ambages y bastante claro.

Había muchas medidas que implantar: mejorar procesos, reducir determinados costes, reorganizar departamentos, cambiar procedimientos, implantar indicadores y profesionalizar determinadas funciones.

Pero había una recomendación que era absolutamente innegociable: el gerente debía abandonar la gestión diaria.

No porque fuera una mala persona ni porque no trabajara; es más, trabajaba muchísimo.

Demasiado.

Precisamente ése era el problema: su presencia constante impedía que la empresa funcionara sola.

Mi propuesta consistía en que asumiera un papel comercial y estratégico.

Como propietario debía marcar el rumbo, buscar clientes, abrir mercados, analizar inversiones y supervisar resultados.

Y dejar la dirección operativa en manos de un gerente profesional que le rindiera cuentas periódicamente.

Era, sin ninguna duda, la medida con mayor impacto sobre el futuro de la empresa.

El momento incómodo

Días después nos reunimos para comentar el informe.

Lo leyó.

Lo cerró.

Me miró.

Y dijo exactamente esto:

—López, yo te pedí un diagnóstico de la empresa con las posibles causas y las recomendaciones desde tu punto de vista. El informe que me has hecho no me interesa porque no voy a desaparecer del día a día. La empresa es mía y quiero seguir llevándola adelante.

Mi respuesta fue bastante breve.

—Entonces solo tienes dos opciones.

La primera es seguir contratando consultoras de relumbrón que elaboren informes preciosos, llenos de gráficos, cuadros de colores y ratios muy sofisticados… pero que digan exactamente lo que quieres escuchar.

Eso sí, prepara la cartera, pues has dejado entrever que al menos a una de ellas le pagaste un precio cercano a las seis cifras.

La segunda es hablar con tu abuela.

Pídele que te haga un informe o, mejor todavía, que te mande un audio por WhatsApp.

Seguro que te explica que eres un empresario extraordinario y que diriges la empresa de maravilla.

• ●Que el problema son los empleados, aunque los hayas contratado tú.
• ●O los bancos.
• ●O los proveedores.
• ●O la competencia desleal.
• ●O el precio de la electricidad.
• ●O la guerra de Ucrania.
• ●O la inflación.
• ●O el cambio climático.

O el meteorito que algún siglo terminará cayendo sobre la Tierra.

Cualquier explicación sirve…

…siempre que no tengas que mirarte al espejo.

El final

No se ofendió, pues después de dos meses había confianza, pero no aceptó ninguna de las dos opciones.

Continuó exactamente igual.

Dos años después, la empresa cerró definitivamente.

Hasta el último día defendió que la culpa había sido exclusivamente de los bancos por no seguir financiándolo.

Nunca reconoció que quizá el problema llevaba muchos años sentado en el despacho de gerencia.

Y esa historia, con pequeñas variaciones, la he vivido al menos una docena de veces.

Probablemente bastantes más.

Cambian los nombres de las empresas, cambian las ciudades y cambian los sectores, pero el patrón se repite con una precisión casi matemática.

• ●El empresario pide sinceridad.

• ●El consultor se la ofrece.

• ●Y el empresario solo acepta la parte que no le obliga a cambiar.

La verdadera utilidad de un consultor

Así, un consultor no está para reforzar tus creencias, justificar decisiones equivocadas o escribir informes elegantes que terminen cogiendo polvo en una estantería.

Su trabajo consiste en detectar aquello que nadie quiere señalar, especialmente cuando quien dirige forma parte del problema.

Porque hay una diferencia enorme entre contratar un diagnóstico y estar dispuesto a aceptar el tratamiento.

Muchos empresarios pagan encantados por lo primero.

Muy pocos están preparados para lo segundo.

Imagina que vas al médico porque llevas meses encontrándote mal.

Te hace pruebas, analiza los resultados, estudia tu historial y finalmente te dice cuál es el problema.

Hasta ahí, todo perfecto.

Pero entonces añade algo que no te gusta.

Tienes que adelgazar, dejar de fumar, reducir el alcohol, hacer ejercicio, cambiar la alimentación, dormir más y tomar una medicación durante varios meses.

Y tú respondes:

—No, doctor. Yo venía para que me dijera qué tengo, no para cambiar mi forma de vivir.

Suena absurdo, ¿verdad?

Sin embargo, eso mismo ocurre en muchas empresas.

Se contrata un diagnóstico para conocer la enfermedad, pero no se acepta el tratamiento cuando exige cambiar hábitos, asumir errores o renunciar a determinadas formas de dirigir.

El empresario paga encantado por las pruebas, pero no siempre está dispuesto a pagar el precio del cambio.

Porque un diagnóstico solo sirve si conduce a una decisión.

Igual que un informe de consultoría no salva una empresa por sí mismo, un diagnóstico médico tampoco cura a un paciente.

Lo que marca la diferencia no es saber qué ocurre.

Es hacer aquello que hay que hacer, aunque resulte incómodo.

Moralejas

Primera. Un consultor de verdad no está para darte la razón. Está para decirte la verdad, incluso cuando resulta incómoda.

Segunda. El mayor enemigo de muchas empresas no es el mercado, ni la competencia, ni los bancos. Muy a menudo es un ego incapaz de aceptar que quien dirige también puede ser el principal cuello de botella.

Tercera. Profesionalizar una empresa no significa perder el control. Significa dejar de ser imprescindible para que el negocio pueda crecer.

P. D.

Los informes más caros no siempre son los más valiosos.

El mejor diagnóstico es el que te obliga a tomar decisiones incómodas antes de que sea demasiado tarde.

Porque cuando solo estás dispuesto a escuchar aquello que confirma tus propias ideas, quizá ya no estés buscando un consultor; lo que realmente buscas es que tu abuela te diga lo maravilloso que eres.

Y, de paso, te dé un táper con croquetas.