Hay una palabra que en el mundo empresarial gusta mucho: cooperación.
Y otra que gusta todavía más: sinergia.
Y por el medio sostenibilidad, transformación o ecosistema.
Las primeras suelen aparecer acompañadas de fotografías de empresarios estrechándose la mano alrededor de una mesa, con una pantalla detrás donde pone WIN-WIN, como si el PowerPoint tuviera alguna capacidad conocida para generar facturación, pero la realidad suele ser bastante menos fotogénica.
En determinados sectores industriales, especialmente entre pequeñas y medianas empresas, cooperar puede ser la única manera de alcanzar una dimensión técnica, productiva y comercial que individualmente resulta inalcanzable pero el problema es que esa agrupación, consorcio o llámese como se quiera, no debería crearse porque “hay que estar”, porque existe una subvención o porque alguien ha tenido una brillante idea después de asistir a una jornada sobre innovación. (Y yo como empresa me apunto por si puedo “rascar” algo).
Debe existir una razón económica concreta: acceder a un mercado, compartir tecnología, alcanzar economías de escala, integrar procesos, desarrollar un producto o presentarse ante un cliente como una capacidad industrial de mayor dimensión.
La filosofía debería ser más que sencilla: que varias pequeñas empresas puedan tener, mediante cooperación, la capacidad operativa y tecnológica de una gran empresa sin dejar de ser pequeñas empresas.
El verdadero enemigo: el ego empresarial
Aquí empieza lo complicado pues,
Queremos compartir maquinaria, pero no clientes.
Queremos compartir tecnología, pero no conocimiento.
Queremos compartir costes, pero no decisiones.
Y todos queremos el famoso win-win, aunque a veces se interprete como: “Yo gano y, si puede ser, que el otro también lo considere una experiencia enriquecedora.”
Pero qué duda cabe que una alianza industrial sólo funciona cuando sus integrantes entienden que el resultado conjunto puede ser superior a la suma de sus resultados individuales ya que dos empresas pueden competir y, al mismo tiempo, colaborar en determinados productos, tecnologías o mercados, pero para eso, hay que definir qué se comparte, qué no, quién aporta qué, cómo se toman las decisiones y cómo se reparte el resultado; lo demás es voluntarismo.
Y hay algo más: la experiencia no se improvisa.
La industria acumula conocimiento durante décadas: procesos, certificaciones, homologaciones, profesionales, proveedores, clientes y errores de los que se ha aprendido y todo eso constituye una capacidad industrial.
¿Y en Asturias?
Aquí aparece una paradoja interesante: mientras hablamos de la necesidad de que las empresas cooperen y construyan capacidades conjuntamente, en Asturias estamos viendo cómo se plantea el desarrollo de determinadas capacidades estratégicas alrededor de grandes inversiones, nuevas instalaciones, hubs, plataformas y clústeres.
El caso de los blindados resulta especialmente ilustrativo.
INDRA tiene una enorme experiencia en tecnologías de Defensa, es uno de los líderes mundiales en sistemas electrónicos, radares, mando y control, comunicaciones, simulación y sistemas de misión, pero una cosa es dominar tecnologías y sistemas de Defensa y otra tener experiencia histórica como fabricante de vehículos blindados.
La pregunta, por tanto, parece razonable: ¿No deberíamos estudiar primero las capacidades industriales existentes, quién tiene experiencia real, qué homologaciones posee cada empresa y qué capacidades complementarias habría que desarrollar?
Porque fabricar un blindado no consiste simplemente en comprar una nave, instalar maquinaria y empezar a ensamblar.
Y en Defensa hay requisitos técnicos, certificaciones, homologaciones, trazabilidad, calidad, seguridad y una cadena de suministro sometida a unas exigencias extraordinarias y, sobre todo, hay algo que no se puede comprar de un día para otro: experiencia industrial acumulada.
¿Sabemos cooperar?
La pregunta siguiente es todavía más incómoda: ¿Cuándo fue la última vez que desde Asturias se consiguió construir una verdadera cooperación industrial entre empresas para abordar conjuntamente un gran proyecto?
Y no me refiero a presentar una candidatura conjunta o aparecer juntos en una fotografía sino a empresas que pongan en común capacidades reales, compartan conocimiento, integren procesos, asuman riesgos y sean capaces de presentarse ante un cliente como una verdadera capacidad industrial conjunta.
Hay ejemplos fuera de Asturias.
MONDRAGON en el País Vasco demuestra que la intercooperación puede convertirse en una auténtica herramienta industrial.
Y también resulta interesante recordar experiencias de la industria del automóvil alrededor de General Motors y José Ignacio López de Arriortúa, donde la relación con los proveedores se convirtió en una parte esencial de la estrategia industrial. Otro tema muy distinto es si estamos de acuerdo en la filosofía de estas dos para llegar al fin logrado.
La cuestión de fondo es que un ecosistema industrial no se decreta. Se construye con empresas que saben hacer cosas, con profesionales, con tecnología, con proveedores, con certificaciones, con inversión y, sobre todo, con mercado/clientes.
La paradoja de los hubs
Tener un hub no significa tener una capacidad industrial.
Tener un clúster no significa tener un producto.
Tener una plataforma no significa tener un cliente.
Y tener una nave llena de maquinaria no significa necesariamente que sepamos fabricar aquello que el cliente necesita.
Así, existe el riesgo de confundir el continente con el contenido y quizá deberíamos empezar por preguntarnos:
●¿Qué sabemos hacer?
●¿Qué hacemos bien?
●¿Qué nos falta?
●¿Quién tiene experiencia?
●¿Qué está homologado?
●¿Qué empresas pueden complementarse?
●¿Quién debe liderar?
●Y, sobre todo, ¿quién va a comprarlo?
Porque si realmente queremos construir una industria de Defensa, Aeroespacial, etc. sólida en Asturias, quizá deberíamos hacer justamente lo contrario de lo que tantas veces hacemos: identificar primero las capacidades y el mercado; unir después a las empresas que puedan aportar algo real; y construir finalmente la estructura necesaria para competir.
Eso sí sería política industrial y sí sería cooperación.
En caso contrario, al final llega el cliente y entonces sólo queda una pregunta: ¿Somos capaces de entregarle lo que nos ha pedido?
Si la respuesta es no, quizá no teníamos un consorcio.
Teníamos un PowerPoint colectivo.
Moraleja nº 1
La cooperación empresarial no fracasa porque las empresas sean competidoras. Fracasa cuando sus egos son más grandes que las oportunidades que tienen delante.
Moraleja nº 2
Si cinco empresas juntas siguen comportándose como cinco empresas pequeñas, no han creado una gran empresa: han creado cinco problemas. Y un logotipo.
Y una última reflexión
Quizá deberíamos aplicar a la política industrial exactamente la misma lógica que reclamamos a las empresas.
Antes de anunciar grandes proyectos, construir naves, crear hubs, poner en marcha plataformas y repartir millones, habría que hacerse unas preguntas mucho menos vistosas y bastante más importantes:
- ●¿Qué sabemos hacer?
- ●¿Qué hacemos realmente bien?
- ●¿Qué nos falta?
- ●¿Quién tiene experiencia?
- ●¿Qué capacidades están homologadas?
- ●¿Qué empresas pueden complementarse?
- ●¿Quién debe liderar?
- ●¿Qué producto queremos fabricar?
- Y, sobre todo:
- ●¿Quién es el mercado/cliente?
Porque si de verdad queremos construir una industria sólida en Asturias, quizá deberíamos empezar por hacer exactamente lo contrario de lo que tantas veces hacemos: no crear primero la estructura para después buscarle una función sino identificar primero la capacidad, la experiencia y el mercado; unir después a las empresas que puedan aportar algo real; y construir finalmente la estructura que haga posible competir.
Eso sí sería cooperación industrial.
Eso sí sería política industrial.
Y eso sí permitiría que un hub, un clúster o una plataforma fueran algo más que palabras de moda.
Porque al final, en la industria, hay una prueba que no admite PowerPoint, subvenciones ni fotografías.
Llega el cliente.
Y entonces sólo queda una pregunta: ¿Somos capaces de entregarle lo que nos ha pedido?
Consultor empresarial.
Germánico en organización, perseverante en las metas, pragmático en soluciones y latino en la vida personal.
¿Y por qué no?